5. El sistema de
información entre Toyota y los fabricantes de
piezas
La tabla de previsión de las necesidades de
piezas
Toyota envía a sus proveedores de
piezas un programa de
producción trimestral.
Proporciona una previsión definitiva acerca de las
piezas que han de suministrar, día por día, durante
el primer mes. La previsión para los dos meses restantes
es una estimación.
Los ajustes de la previsión y de la producción se realizan a través del
sistema kanban
como medida de ajuste.
Por ejemplo, sobre una determinada pieza "C":
Cantidades previstas:
-cantidad total que ha de retirarse en mayo 1.600,
-cantidad total que ha de retirarse en junio 1.600*
-cantidad total que ha de retirarse en julio 1.700*
Las previsiones para junio y julio no son
definitivas.
La cantidad total que ha de retirarse en mayo es una
previsión definitiva, sujeta a ajuste por el sistema kanban
durante la producción corriente.
La información que tiene cada kanban :
- Piezas por caja: cada caja contiene 10 piezas.
- Cantidad de cajas por día: se indica el
número de cajas que ha de ser suministrado diariamente
en el mes de mayo. - información de los kanbanes
Frecuencia de entrega de los kánbanes: los
kánbanes se entregan 10 veces al día, y las piezas
terminadas deben entregarse a Toyota dos tiempos de entrega
después de que el proveedor haya recibido los
kánbanes. Por tanto, el ciclo de entrega de las piezas C
es 1-10-2.
Número de kánbanes. Es el número total
de kánbanes utilizado para la pieza por Toyota. Para la
pieza C, se utilizan tres kánbanes.
Diferencias con la entrega anterior. Para la pieza C, se
entregan kánbanes en entregas alternas. Una diferencia de
«- 1 » significa que, si en el tiempo de entrega
t se suministran las piezas correspondientes a dos
kánbanes, en el tiempo t + 2 se
suministran solamente las piezas correspondientes a un
kanban
La Red De
Comunicación Del Grupo
Toyota
Toyota tiene una red de comunicación son sus proveedores
principales (Nippon Denso, Toyota Fabric, Toyota Body, Kanto
Auto, Daihatsu Motor).
Esta red de comunicación
permite enviar la tabla de previsión de las necesidades de
piezas y el programa
secuencial de producción a través del sistema
informático. Además, las plantas de
montaje de Toyota pueden enviar el programa secuencial de
producción a las fábricas propias de motores a
través de una línea de comunicación. El
sistema ha resuelto también el problema que tenían
los fabricantes de carrocerías, los cuales no
podían enviar información puntual a través del
antiguo sistema informática a un fabricante de piezas que
fuera también contratista de Toyota. El sistema permite a
Toyota y al fabricante de carrocerías enviar
información sobre necesidades de piezas
simultáneamente a los fabricantes de piezas.
El Sistema De Distribución De Piezas
Estas redes de comunicación
constituyen realmente el sistema de
información estratégica de Toyota,
también denominado sistema reticular de Toyota (SRT) y
consta de los seis subsistemas siguientes:
SRT-D: red entre Toyota y sus distribuidores.
SRT-C: red entre Toyota y los fabricantes de
carrocerías.
SRT-P: red entre Toyota y sus proveedores.
Nuevo sistema CCM: el nuevo sistema de control de la
cadena de montaje, que forma parte de la fabricación
integrada por ordenador (FIO)
SRT-E: red entre Toyota y las fábricas y
distribuidores en el extranjero.
Al contar con esta red de información, Toyota puede
adaptarse a la demanda del
mercado con gran
rapidez como una organización sincrónica total cuyos
miembros son el fabricante de automóviles (Toyota), los
distribuidores (nacionales y extranjeros), los proveedores de
piezas, los fabricantes de carrocerías, etc. Dicho de otro
modo, Toyota puede responder a las variaciones de la demanda
(preferencias de los clientes,
variedad y calidad, etc.) en
todas las fases de la explotación: venta,
fabricación y compra de piezas.
Esquema general de información de Toyota
Todas las plantas fabriles
tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su potencial para
producir beneficios suelen pasarse por alto. (la
limitación de la producción de defectos, del tiempo
de inactividad, del exceso de existencias, incumplimiento de los
plazos de entrega, etc)
En japonés, a estas oportunidades pasadas por
alto se las denomina «muda». Muda es esencialmente el
despilfarro de mano de obra, de productos, de
dinero, de
espacio, de tiempo, de información, etc.
En las épocas de "vacas gordas", esa holgura (muda)
suele pasar inadvertida. Pero, durante las recesiones, cuando las
empresas
están esforzándose, se hace hincapié
inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los
beneficios.
Los japoneses consideran que la reducción de la
«holgura» debe hacerse constantemente, tanto en
tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad.
La puesta en práctica continua de pequeñas
mejoras es el principio en el que se basa el kaizen,
actividad que desarrollan muchas empresas
japonesas. El kaizen, o las
«cinco eses», es un método
empleado para reducir la «holgura» oculta en las
fábricas.
Las cinco eses representan las siguientes palabras
japonesas:
seiri
seiton
seise
seiketsu
shitsuke
que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en
el lugar de trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias
clases de «suciedad» en las fábricas y
oficinas de una empresa. La
«suciedad» de una fábrica comprende las
existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias
defectuosas; las plantillas, herramientas y
medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las
carretillas, máquinas y
mesas superfluas, etc. En una oficina,
también son «suciedad»,los documentos,
informes y
artículos de papelería innecesarios.
Las cinco eses reflejan el proceso de
limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar
las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran
los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los
costes.
Tiempo de preparación excesivo.
Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las
plantillas o las herramientas
necesarias para efectuar la preparación de la
operación siguiente. El tiempo de preparación puede
reducirse o eliminarse disponiendo esmeradamente por anticipado
los materiales
necesarios.
Materiales o productos
defectuosos.
En una fábrica limpia, los defectos se
pondrán de manifiesto. La "fotografía
del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y
vergüenza en los trabajadores, se utiliza para motivar a
éstos para que reduzcan los defectos.
Zonas de trabajo atestadas.
La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la
eficacia. El
transporte de
los productos resulta más fácil después de
quitar del suelo los
materiales
innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del
trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al
trabajo. Además, puesto que la limpieza y el orden reducen
las dificultades, aumentará también el tiempo de
trabajo efectivo.
Plazos de entrega incumplidos.
Para poder entregar
los productos just in time,
deben fluir uniformemente los materiales. En una fábrica
«limpia» será más visible la falta de
materiales, por lo que las órdenes para reponer los
suministros serán más eficaces y se perderá
menos tiempo esperando.
Falta de seguridad.
Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el
suelo, etc.
pueden causar lesiones a los trabajadores y quizá
dañar las existencias, lo cual aumentará los costes
y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de
las cinco eses tiene otros méritos. Por ejemplo, se
cultivan las buenas relaciones
humanas en la empresa y se
eleva la moral. Las
empresas cuyas fábricas están limpias y ordenadas
se ganarán la confianza de los clientes,
proveedores, visitantes y solicitantes de empleo. Los
componentes de las cinco eses se definen como sigue:
Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las
innecesarias y abandonar estas últimas. Para practicar el
seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para que dentro de la
fábrica sólo permanezcan las cosas
necesarias.
Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para
su fácil utilización. La palabra japonesa "seiton",
traducida literalmente, significa disponer las cosas de un modo
atractivo. En el contexto de las cinco eses, significa ordenar
los materiales de forma que todo el mundo pueda encontrarlos con
rapidez.
Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden.
Este es un procesos de
limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una escoba y
luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como las
ventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso
es equivalente a la actividad de limpieza general y minuciosa que
se lleva a cabo al final de cada año en las viviendas
japonesas.
Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se
efectúan varias veces al año, es importante que
cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se trata de
prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas
motivado por el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por
ejemplo, si un operario se queja de que una máquina
funciona mal, ello no significa necesariamente que la
máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo
único que quizá se necesite sea una buena limpieza
del puesto de trabajo.
Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes
mencionadas. Mantener un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni
fugas de aceite, es la actividad del seiketsu.
Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre
de ajustarse siempre a las reglas. La disciplina
más importante de las cinco eses.
Por tanto, la persona que
enseña a otras debe mostrar en primer lugar un comportamiento
ejemplar.
Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan
simplemente sus prescripciones: deben inspirar a sus subordinados
y animarlos en lugar de reprenderlos. Los jefes deben escuchar
las ideas de sus subordinados, incluso fomentarlas.
Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores
deben acostumbrarse a colocar las cosas a mano para un
fácil acceso a las mismas.
No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores
deben también practicarlas una y otra vez. Ello debe
convertirse en un acto espontáneo, natural, emanado de su
propia ,voluntad, y no impuesto desde
fuera.
7. Técnicas
para la puesta en practica de las "cinco eses"
El Control
Visual
Para que las actividades de mejora tengan lugar, todos los
empleados (desde la alta dirección hasta el último operario)
deben tener y compartir una profunda convicción de que hay
que eliminar los despilfarros las anormalidades y otros problemas
ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe
poderlos ver cualquier empleado. De ahí que el seiri y
seiton sean los dos primeros pasos hacia la mejora.
Para reconocer los elementos inútiles, los materiales
se separan en dos montones: necesarios e innecesarios. Luego, se
consigue el "seiri visual" utilizando el etiquetado; el "seiton
visual" se logra con el empleo de
chapas indicadoras.
El seiri visual
En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo
y hace que aumente el despilfarro. En Toyota, se utilizan
etiquetas rojas para sellar los desperdicios y revelar lo que
son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta
roja se compone de seis fases:
- Establecimiento del proyecto de
etiqueta roja. Hay dos clases de estrategias de
etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y la
etiqueta roja a nivel de toda la empresa. - Determinación de los objetos que han de ser
sellados. Los objetos que han de ser controlados y sellados con
etiquetas rojas son existencias (materiales, los trabajos en
curso, las piezas, los productos semielaborados y los productos
terminados), maquinaria (maquinas,
instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas,
instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles,
vehículos y equipo), o espacios (suelos,
pasillos, estantes y almacenes). - Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque
las instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios
con etiquetas rojas, algunas veces es difícil determinar
cuales son innecesarios. Por consiguiente, deben dictarse
criterios específicos para trazar una línea bien
definida entre los objetos necesarios e innecesarios. - Preparación de las etiquetas. Se muestran dos
etiquetas que contienen fecha, el nombre de la persona que
realiza la comprobación, la clasificación del
objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del
departamento y los motivos para que sean sellados. - Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro
del personal
directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las
condiciones que la persona directamente responsable del lugar
de trabajo. - Evaluación de los objetos sellados y medidas
recomendadas. Las existencias selladas se clasifican en cuatro
grupos:
defectuosas, invendibles, sin movimiento y
materiales sobrantes. En esta fase las piezas defectuosas,
así como las invendibles (de modelos
antiguos que ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las
existencias sin movimiento (excesivas) deben transferirse al
almacén de etiqueta roja.
El seiton visual
Después del proceso de
eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan las
cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar
claramente dónde (posición), qué (objeto) y
cuántos (cantidad) materiales existen para que puedan ser
reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los
trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas
y materiales y luego devolverlos enseguida a un lugar cerca del
punto en que se utilizan. Las chapas indicadoras facilitan la
localización y la recogida de los materiales necesarios.
Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman
las siguientes medidas:
Decidir la ubicación de cada objeto.
Preparar contenedores.
Indicar la posición de cada objeto.
Indicar el código
del objeto y su cantidad.
Hacer del seiton un hábito.
Decidir la ubicación de cada objeto.
El principio en el que se basa la determinación de un
emplazamiento para cada objeto es definir los objetos que se
utilizan frecuentemente y luego colocarlos cerca de los
trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos
frecuencia se colocan más lejos. Además, los
objetos deben colocarse a una altura comprendida entre la cintura
y los hombros. Este método
reduce la cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir
y volver.
Preparar contenedores.
Después de decidir cuál debe ser el espacio que
se puede utilizar, deben prepararse contenedores: cajas,
armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo, debe evitarse
absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el
objetivo
fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la
cantidad de existencias.
Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y
cuelgan del techo chapas indicadoras que contienen los
códigos de lugar. El código de lugar son las
señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la
indicación de la zona y de la indicación del punto,
como las señas de una carta.
Además de estas chapas indicadoras, en cada estante se
colocan chapas más específicas.
Indicar el código del objeto y su cantidad.
Los códigos de los objetos y las cantidades se
especifican en el propio objeto con una etiqueta y en el estante
que ocupa el objeto con una chapa. El empleo de estas chapas es
similar al sistema de asignación de espacios en una zona
de estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula
del automóvil sería la etiqueta del objeto. A las
chapas colocadas en los estantes corresponderían las
placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que
figura el nombre del propietario y el número de la
matrícula. En cuanto a la indicación de las
cantidades, se especifica la cantidad máxima
(tamaño del lote) y mínima (punto de
reposición) de existencias. Para estas cantidades, en
lugar de utilizar números escritos, es mejor expresar
visualmente la cantidad deseada trazando una línea de
color destacada
en el lugar apropiado. Esto permitirá al operario ver el
nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener que
leer todos los números escritos.
Hacer del "seiton" un hábito.
Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben
llevarse a cabo adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas
incluyen la separación visual de los materiales necesarios
e innecesarios, la
organización de existencias frecuentemente utilizadas
en lugares cercanos y el uso de chapas de código del
lugar, chapas de código del objeto y líneas
indicadoras de cantidad.
Las actividades de mejora sólo progresarán
fácilmente si todo el mundo percibe la existencia de
despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias excesivas
de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya
terminación está retenida por averías en las
máquinas de las subsiguientes estaciones de montaje.
Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las
anormalidades, se estandariza la ubicación de los objetos
utilizando chapas indicadoras. Una rápida mirada
permitirá a cualquiera advertir fácilmente si
están o no las cajas de una cierta pieza donde deben estar
o si han excedido la línea que indica la cantidad
máxima.
Un análisis del seiton para los trabajos en
curso nos indicara:
Regla 1: Primero en entrar, primero en salir.
En el seiton, es muy importante cargar y colocar correctamente
las existencias en curso. Debe observarse el principio de
"primero en entrar, primero en salir" (FIFO), para que las cosas
colocadas primero puedan salir y ser utilizadas primero. Se
prefiere el FIFO al LIFO ("último en entrar, primero en
salir"), sistema con el que las piezas nuevas se apilan sobre las
piezas antiguas. Con arreglo al LIFO, solamente se utilizan las
piezas nuevas y las viejas siguen en el fondo, sin utilizar, lo
que puede crear un problema de control de la calidad.
Regla 2: Preparación para un fácil manejo.
Se dice que del 30 al 40% de los costes de elaboración
y del 80 al 90 % del tiempo de elaboración se dedican al
transporte y
manejo de
materiales. Por consiguiente, la mejora en este aspecto es
muy importante para una eficaz exploración de la
fábrica.
Regla 3: Considerar el espacio de almacenamiento
como parte de la cadena de fabricación.
Dado que existe una enorme variedad de piezas, materiales,
plantillas y herramientas, es necesario colocarlas de manera que
se facilite su accesibilidad. Si el usuario esta haciendo
trabajos completos, las piezas deben almacenarse basándose
en la similitud de funciones. Si el
usuario esta produciendo trabajos completos, las piezas deben
almacenarse basándose en la similitud de sus funciones. Si el
usuario esta produciendo un producto en
serie, las piezas deben disponerse y almacenarse de acuerdo con
la cadena de producción. En uno u otro método, sin
embargo, es importante separar claramente las piezas defectuosas
de las buenas y diferenciarlas ostensiblemente. De ahí que
el lugar de almacenamiento de
las piezas defectuosas deba pintarse de rojo, estar situado fuera
de las líneas de producción y que las piezas hayan
de colocarse una por una.
El seiton para plantillas y herramientas
Quizá los objetos más utilizados en una
fábrica de automóviles sean las herramientas y las
plantillas, y existen muchas variedades de unas y otras. Como ya
se ha visto, es importante que esos objetos estén
ordenadamente dispuestos y muy próximos al trabajador,
pero es igualmente importante idear un modo de que el operario
devuelva esos materiales con facilidad después de cada
uso. Algunas consideraciones para alcanzar este objetivo:
Punto 1: ¿Pueden eliminarse las plantillas y
herramientas?
Piénsese si la tarea puede ejecutarse eficazmente sin
plantillas ni herramientas. Por ejemplo, supongamos que
actualmente un tornillo se aprieta utilizando una llave inglesa.
Si el tornillo se puede modificar y darle forma de palomilla, la
tarea puede ejecutarse a mano.
Punto 2: ¿Puede disminuir la variedad de plantillas y
herramientas?
Piénsese si la variedad de operaciones de
fijación puede reducirse estandarizando la fase de
diseño.
Punto 3: ¿Están colocadas ergonómicamente
las herramientas?
Los movimientos inútiles y la posibilidad de que el
operario se lesione pueden evitarse colocando los objetos
frecuentemente utilizados a una altura comprendida entre la
cintura y los hombros.
Punto 4: ¿Pueden identificar los operarios los lugares
de almacenamiento de las herramientas?
El trazar la silueta de una herramienta o una plantilla en el
sitio en el que ha de dejarse permite al operario reconocerlo
fácilmente, crear fundas para devolver las herramientas, o
bien disponerlas colgadas.
Control visual de los limites
Los indicadores
visuales son extremadamente eficaces cuando se utilizan para
controlar los límites
porque los reconoce fácilmente todo el mundo con una
simple mirada. A continuación describimos algunos
ejemplos:
- Se utiliza una indicación para separar una zona de
peligro de una zona normal. - Las marcas de
montaje son líneas que se trazan, por ejemplo, desde
la cabeza de un perno hasta una tuerca en la posición
correcta de fijación. - Para mantener cierto nivel o estado,
puede utilizarse una indicador que marque cada límite
de control en cada medida. - Para marcar la posición de un objeto y para
describir la posición de parada se utilizan marcas de
colocación y líneas de parada. - Las líneas de separación trazadas con
pintura
blanca o cinta de plástico dividen los pasillos y las
zonas de trabajo, manteniendo de ese modo un alto nivel de
seguridad
dentro de una fábrica.
Seiso, seiketsu y shitstike
Las tres últimas palabras de las cinco eses
están estrechamente interrelacionadas. El seiso mantener
continuamente la "limpieza" dentro de la fábrica, depende
del seiketsu (que es estandarizar las actividades de limpieza de
forma que sean concretas y fáciles de llevar a cabo).
Shitsuke, es decir, motivar a los trabajadores para realizar
actividades de mantenimiento
y de mejora continua,
se considera el componente más difícil de las cinco
eses. Se trata de que los trabajadores ejerzan el autocontrol, en
vez de ser controlados por su superior. Al principio, los
japoneses seguían la creencia occidental de que el control
tenía que lograrse fijando un objetivo al trabajador y
luego recompensarle («la zanahoria») si lo alcanzaba.
Si dicho objetivo no se alcanzaba, se aplicaría la
disciplina
(«el palo»). Sin embargo, los trabajadores japoneses
no respondieron como se esperaba. Por el contrario, se sintieron
ofendidos por las órdenes estrictas que tenían que
obedecer.
Posteriormente, se puso en práctica el concepto del
autocontrol. La misión de
la dirección en este caso era informar
simplemente a sus subordinados de la finalidad de su respectivo
trabajo, y dejar en sus manos todas las cuestiones de
detalle.
El resultado fue que los subordinados no solamente
producían, sino que además se sentían
responsables de la calidad de los productos que fabricaban. Se
comprobó que los sentimientos de orgullo y de
vergüenza influían en los trabajadores japoneses
más que el sistema de incentivos de
«la zanahoria y el palo».
La puesta en práctica un sistema de sugerencias es una
fuente de fuerza
ilimitada para las actividades de mejora. El sistema de
dirección japonés es muy colectivo, y los
trabajadores tienen la sensación de que su superior es
alguien que colabora con la empresa. Aunque lo único que
se les comunica es la finalidad de su trabajo, cada subordinado
es consciente de la necesidad de llevar a cabo el autocontrol
para convertirse en parte del equipo. En esas circunstancias, el
espíritu de superación y de rivalidad sirve de
fuerte motivador para la mejora.
8. La
motivación para mejorar -Shitsuke- es la esencia del
sistema japonés.
Promoción del sistema de las cinco eses
La promoción de las cinco eses depende de las
decisiones de la alta dirección:
"Cuando se ponga en práctica un
proyecto de
mejora continua como el de las cinco eses habrá en la
dirección quien tenga dudas acerca de si tendrá o
no éxito.
Dirán: «¿hasta qué punto
aumentará la productividad?» o
«¿cuánto contribuirán las cinco eses a
los verdaderos beneficios?» Antes de poner en
práctica un proyecto como el de las cinco eses, deben
cambiar primero los modos de pensar de las personas y sus
actitudes
hacia el trabajo.
Todos los miembros de la empresa deben tener una idea cabal de la
importancia y la finalidad de ella y deben integrar sus ideas en
seminarios a nivel de empresa o a nivel de lugar de trabajo.
También es útil colocar banderines con lemas tales
como: «Un lugar de trabajo limpio requiere el esfuerzo de
todos», 0 «En un lugar de trabajo limpio no hay
despilfarros, etc. Dado que las actividades de las cinco eses
requieren un esfuerzo continuo y prolongado, es preciso que toda
la empresa comprenda su finalidad. Algunos miembros de la
dirección quizá piensen que ellos no tienen nada
que ver con el seiri y el seiton, etc., y que los consideren
cuestiones del taller. Esta es la razón de que para
promover las cinco eses en toda la fábrica deba utilizarse
la estructura
jerárquica existente de la empresa. El éxito o el
fracaso de las cinco eses depende de los deseos de la alta
dirección y de que tome o no la iniciativa. El
establecimiento del proyecto de las cinco eses debe estar
presidido por la alta dirección, y el jefe de cada lugar
de trabajo debe ser el primero en practicarlo y en dar buen
ejemplo. Si la dirección y los jefes de los lugares de
trabajo muestran un fuerte compromiso con las cinco eses, sus
subordinados también lo harán y el proyecto
tendrá éxito" (El Just in Time hoy
en Toyota, Yasuhiro Monden, Ediciones Deusto, Bilbao, España).
Tema del Grupo:
Innovación tecnológica
Libro tratado: El Just in Time Hoy en Toyota
Autor:
Rafael López Vilela
Profesor: Dr. Carlos A.R. Cleri
Maestría en Administración y Dirección de
Empresas
UNSAM – Universidad de
Barcelona
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